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2019/08/20

産業界の今太閤 ナンでも欲しがる "日本電産の「永守重信」氏" がカリスマ経営者と持ち上げられるのは興味津々だ!

「自信の塊」の人物は絶対的な自信を撒き散らす!
それはもぅ「新興宗教」かと目を疑うばかりで驚愕させられ続けられ興味の対象になった。


永守氏の社員引き上げ登用のポイントの重要な一つに、
「早飯」「早便」の評価にあると初めて耳にした時は「・・・・・!?」だった。
それは人として重要な「能力」だとの事で・・・・・
(単なる都市伝説である事を願いたいが)


カリスマとされる人は天災的英雄でもある。
それでなければバカバカしくて「ヤッテられない」だろうから。
でも多くは「孤人」であった。
常人なら、何よりも買収(M&A)を繰り返し、自ら勝率(全勝だった)を口にしないだろう!
買収された側に立てば、永守流の「全勝」は「全焼」かも知れぬ!


そして、名誉欲に突然目覚めたのか、
「私財」を投じ、経営悪化に悩む「学校法人京都学園(京都学園大学)」を事実上の個人資産を注ぎ込み買収(法律上は学校法人は買収できない)に出て、京都商業から続く学校法人の名も大学の名も「京都先端科学大学」とし、思考と体質の一新を図り君臨する挙に出た。


今後を注目している!


「京都セラミック」創業者の稲森和夫氏も歴史に名を遺す強力なカリスマ経営者だ!
「日本電産」創業者の永守重信氏は歴史に名を遺す強力なカリスマ経営者となるか?


引用開始→「失敗しない」はずの日本電産・永守会長がM&Aで大損した訳
(週刊ポスト・セブン 2019/08/20 07:00)

 63勝0敗――。日本電産の永守重信会長兼最高経営責任者(CEO)の大型M&A(合併・買収)の自己申告に基づく成績表である。

 日本電産の事業構造はM&Aで激変した。平成が始まった1990年3月期は祖業である超小型モーターが事業別売上高の85%を占めていた。当時の連結売上高は500億円、同営業利益は40億円という中堅企業だった。

 だが、平成が終わった2019年3月期は、車載・家電・産業用モーターが事業別売上高の55%に達し、超小型モーターは29%に低下した。連結売上高は1兆5183億円、営業利益は1386億円まで急成長した。

 平成の時代にハードディスク駆動装置(HDD)用モーターで世界シェア85%、携帯電話の振動モーターや電動パワーステアリングで同40%を握る「世界一の総合モーター企業」にのし上がったことになる。連結売上高は30倍、営業利益は35倍となった。

 急成長を可能にしたのは、何といってもM&Aの成果といっていい。永守氏は“平成の買収王”の栄誉を欲しいままにした。

 しかし、買収後に大型損失を出したことがない日本電産が、M&Aで初めて巨額損失を出した。傘下のドイツの家電用部品大手、セコップ社のコンプレッサー事業売却で198億円の損失を計上したのだ。

 その結果、2019年4~6月期の連結決算(国際会計基準)は連結売上高が3608億円と前年同期に比べて3%減った。また、営業利益は279億円で39%減り、3四半期連続の減益となった。中国景気の減速を受け、家電や産業用のモーターが不振。さらに、車載用モーターでは先行投資が重荷となり円高も利益を押し下げた。

「中国の状況が良くなっているわけではない」と永守会長兼CEOが述べた通り、“米中貿易戦争”が業績を直撃。純利益は34億円と91%減と激減してしまった。

唯一失敗となった独のセコップ社の買収

 しかし、「私、失敗しないんです」が売りだった永守氏が、なぜ失敗したのか。

 日本電産が前出のセコップグループ4社を約220億円で買収したのは、2017年8月のこと。4社を含む6社が日本電産の子会社となった。

 セコップ社は1956年創業。家庭用、業務用の冷蔵庫用の中核部品(コンプレッサー)の開発、製造、販売を手がけ、2016年12月期の売上高は約425億円あった。

 永守会長兼社長(当時)は4月26日の買収発表の会見で、「(セコップ社との)交渉は、何回も決裂した」と明かした。買収価格を抑えるために「ずいぶん粘って交渉した」と語っていた。

 セコップ社の買収後は冷蔵庫市場に本格参入した。セコップ社の冷蔵庫用コンプレッサーと日本電産の高性能モーターを組み合せ、環境規制が年々強まる欧州やアジアに売り込む。モーターを単体としてではなく、モジュール(複合部品)化することで業績に大きく寄与すると考えたのである。家庭用モーターの世界市場規模は単体だと5000億円だがモジュールなら4兆円に大化けする。

 日本電産は2017年3月期に連結売上高1兆1993億円、営業利益1403億円だった業績を、2021年3月期に売上高2兆円、営業利益3000億円にまで引き上げる目標を掲げてきた。この計画の実現のために、セコップ社グループの買収に踏み切ったのだ。

 だが、欧州規制当局の壁は厚かった。欧州委員会がセコップ社の売却を米家電ワールプールの冷却部品事業の買収を承認する交換条件としていたのである。

「米コンプレッサー大手の買収は、各国独禁当局から2~3か月で承認されたが、欧州委員会だけは1年を経ても無理難題を押し付け、セコップ社の売り先にまで介入してきた。

 普通なら100億円の売却益を得られる案件なのに投げ売りを強いられ、大金をドブに捨てたようなものだが、条件をすべて飲んでクローズした。ビジネスマンは勝ち負けではなく収益最優先。直ぐに取り返せる」

 決算説明会で永守氏はこう述べたが、表情には悔しさが滲んでいた。

「日本企業による海外M&Aの88%は失敗している。10%は成功でも失敗でもない。成功しているのは2%だけだ」

 永守会長の有名な語録だ。確かに日本企業の海外でのM&Aでは「のれん代」の償却で巨額損失を計上するケースが多い。高値づかみの失敗が原因だが、日本電産にはそれがないというのだ。「買収価格を徹底的に抑えてきたからだ」と主張する。だが、セコップ社が、永守会長のM&A人生で唯一の失敗例となった。

カリスマ経営から合議制に移行

 2018年6月20日に開いた株主総会で永守重信会長兼社長は会長兼最高経営責任者(CEO)に就き、吉本浩之副社長が社長兼最高執行責任者(COO)に昇格した。強烈なリーダーシップを発揮して日本電産をグローバル企業に育て上げた創業者は、終身社長と見られていたから、社長交代はサプライズだった。

 永守氏は2018年3月、京都学園大学を運営する学校法人京都学園の理事長に就任した。大学名を京都先端科学大学に変更。100億円を超える私財を投じ、工学部電気機械システム工学科を新設。日本初のモーターエンジニア育成コースを設けた。

 永守氏は大学経営にシフトしながら会長としては買収戦略など経営の中枢を担い、一部の業務を吉本社長に任せる考えだった。吉本氏はプロパー社員ではない。日産自動車などを経て2015年3月日本電産に移った。

「経営力を見るには、ダメな会社を再生させてみたら分かる」

 永守会長の人材登用の要諦だ。吉本氏は日本電産トーソクの社長を務めた後、本体の車載事業を成長軌道に乗せた。そして、永守会長のお眼鏡に叶い、入社3年で社長に大抜擢された。

 毎週、吉本社長ら「C(チーフ)」の肩書きを持つ幹部5人による「COO会議」を開き、最終判断を永守会長に仰ぐ方式が採られた。永守会長は「(役割分担は)まずは7割(永守)と3割(吉本)でいくが、数年かけて逆転させていく」と、段階的に権限を委譲するとしてきた。

 しかし、未曾有の危機に直面している今、再び永守氏が前面に出てきた。「今は会長の立場だが、しばらくは吉本社長と『共同社長』のつもりで取り組む」と語った。

「第2の創業」で後継者にバトン渡すのか

「尋常でない変化が起きた」──。今年1月、永守会長は“米中貿易戦争”に伴う中国の景気の変調に警鐘を鳴らした。

 こうした最中、日本電産社内に慎重論がある中で、中国自動車大手、広州汽車集団の子会社と電気自動車(EV)駆動用のトラクションモーターを開発・生産・販売する合弁会社を設立する。今年4月、オムロンの車載事業を約1000億円で買収すると発表したが、自社の駆動用モーターとオムロンの制御システムを組み合せ、中国の新興自動車メーカーも含め幅広い企業にモジュール部品を納入するという。

 中国景気が低迷するなか、あくまで強気の業績見通しは変えない。

 モーターを含めた車載関連事業の売り上げは2019年3月期の2972億円から2021年同期までに6000億円に倍増する目標を掲げる。2020年3月期の売上高は12%増の1兆6500億円、純利益は22%増の1350億円を見込む。オムロンの車載事業買収に伴うシナジー効果が期待できるからだ。M&Aで失った売り上げ(セコップ分)はM&A(オムロン分)で取り戻すというわけだ。

 車、ロボット、省エネ家電、ドローンの4つの技術トレンドを核に、売上高を2021年3月期に2兆円、31年同期に30兆円とする遠大な計画も秘めている。

 永守氏は8月28日で75歳になる。日本電産の社名をブランド名である「Nidec(ニデック)」に変更する意向も示しているが、第2の創業に当たる社名変更を機に後継者にバトンタッチするのだろうか──。

 いや、それはないだろう。永守重信氏は終身最高経営責任者(CEO)であり続けるのではないのか。もしかすると「共同社長」ではなく、永守氏が社長に復帰することだってあると思う。
●文/有森隆(ジャーナリスト)←引用終わり

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