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2021/07/22

「世界と競う」「世界で競う」を掲げ、敗れる事なく勝ち残りビジネスとして成功を収めるために

「世界と競う」「世界で競う」を掲げ、既に40年を超えますが。

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有力社も、零細者も、例外なく同じなのですが。
有力社は、人材・資金・情報などの「資源」に恵まれ、同時に上位(計画)からの「縛りが厳しく」フリーハンドは狭く、上位計画で設計された戦略(実は戦術に過ぎず)を基盤に取り組まざるを得ないワケで。


零細者は、人材・資金・情報などの「資源」に乏しく、同時に自身の技術に依拠せざるを得ず、舞々もあり手段などは限られてしまいます。


モノ造りの基本は、
供給(消費する)相手の把握が重要なのです。
「何処の誰に幾らで何を売るか!」であり。
「それで、だれの何を、解決できるか」なのでして。
整理した原則を掲げておきます。


マーケティングの基本原則が最前提です。
① どこで発案し、どこでアイデアをまとめ、どこでデザイン・設計するか。
② どこで生産・製造するか。
③ どこの市場で、だれに幾らで、いくらで、どう売るか。
それが何よりも大切なので、
それを抜きに、考えもせず、独り善がりな「製品開発」を進める姿を見るのは、実に忍びないですね。


とある「アウトドア・シューズ」の事業社があります。
最初からグローバルなビジネス展開を考えたワケではありません。
先ずは、
小さな趣味のトレッキング・シューズを造り、刻々と改良し品質を高め支持者を増やし、市場を大きくしました。
折から、アウトドア志向もあり、徐々に国境を超え支持を拡大が続いています。

そこで、
① 製品の開発と設計、また改良はA国で行い。
② 製品の生産・製造は、時差もあるB国で行い。
③ 製品のデリバリーと販売協力をC国の事業者と協力し展開し。
④ B国への直接投資は、A国の当事者とC国の協力者が実行し。
⑤ B国への製造技術の移転は、主にC国の技術提供で強化し。
⑥ とりわけ先進工業国の中間所得層を軸に、同様の環境にある世界市場のユーザーを開発し、有力な事業社のポジションを確立し得た。

*最初は、Appleの創業者 Steve Jobs (スティーブ・ジョブス)と同じく、たった一人の超零細でした。

成長する過程で、
① ピーター・ドラッカーのマネジメント。
② フィリップ・コトラーのマーケティング。
③ マイケル・ポーターの競争の戦略。 
これらの3巨匠の研究指摘を分かり易くまとめた普及版を参考に事業展開の思考基盤に置いたと。


この投稿は、決して嫌味ではありません。
独り善がりの押しつけを、無批判に受け入れる程、日本の中間所得層を想定したアパレル市場は「柔」ではありませんので。


『基本は、有力社も、零細者も、例外なく同じなのですが。』
”有力社は、人材・資金・情報などの「資源」に恵まれ、同時に上位(計画)からの「縛りが厳しく」フリーハンドは狭く、上位計画で設計された戦略(実は戦術に過ぎず)を基盤に取り組まざるを得ないワケで。
零細者は、人材・資金・情報などの「資源」に乏しく、同時に自身の技術に依拠せざるを得ず、舞々もあり手段などは限られてしまいます。"


” ・・・・・ ” と、した点に主な「質問」を頂戴し。補完要素を追加しておきます。

有力社は、
「資源(人材+財務/資金+情報)」に恵まれています。
最初から優位性があります。

しかしながら「上位計画」により明確な「目標と縛り」があります。
そして猶、試行的な事業で失敗しても、
「上位計画」により、「人材と財務/資金」を損切りし、業務を中止し閉鎖撤退する事ができます。

世の中の多くは、この片道切符の繰り返しです。
失敗しても辞職する程度で、辞職しても所属した事業所の看板は、勲章として次の就業ネタになります。
(つまり、パラシュートが付いているワケです)

ところが、
零細者は同じではありません。
「人材を得るには? 財務/資金の調達(信用力)を調達するには?」
これを得るには、開発に取り組む「製品」の明確な整理/情報/ポイントが求められ、理解できるようにする必要があります。
そして、失敗すると全ての「責任」を負う事になります。
(つまり、パラシュートがナイのです。まぁ、それを懼れていては、何もできませんが)


ベンチャーとして、エンゼルファンドの支援を得ようとするなら、
明確に「市場での狙い、市場の想定規模、製品の有用性、競争力のポイント、ビジネス上の展開課題、大体の事業目安」は、説明が求められます。
ボォ~っと、思い付きを「製品化」した処で、それは単なる「夢想」に過ぎず、夢は喰えませんので。


「夢」は、実現し現実に喰える必要が不可欠なのでして。
Apple の創業者 「 Steve Jobs (スティーブ ジョブス)」も、この途を一つひとつ丁寧に克服したのです。

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