日本は雇用形態を｢メンバーシップ型｣で切り盛りしてきたが､現在は｢ジョブ型｣が都合よく注目され､労働賃金抑制の手段にされていますが欺されぬよう

日本は気付かぬ間に､
巧妙な手口で植民地化され､労働賃金を抑えられ株式配当として投資ファンドに吸い上げられ､
海外へ持ち出される形で､様々に奪い取られ続けています｡

現在は､実に都合良く｢ジョブ型採用｣という魔法の言葉が一人歩きし､
その言葉の前には有効な対処(知恵)もなく､真に便利な使い捨てが闊歩しています｡

日本の雇用実態は､
今も猶｢メンバーシップ型｣であり､大多数の形態は｢長期雇用人事制度｣なのであり､
プロジェクトテーマに合わせた｢ジョブ型｣を採用しても､
実際に支払う金額は､メンバーシップ型の延長適用でしかないのです｡

吾が方(まるでのうそまろばかせ)は､
40年前に組織化した際､高度専門知識と専門技術の体系的提供と
実務指揮を前提に｢ジョブ型(＝高額報酬)｣契約を求めました｡

それでは契約金が高額だと､
提供するプロフェッショナルなサービスは求めに対し実務適応性が高いと理解するが
対価が余りにも高額だと､常に僻まれ続けました｡

しかも相手側は｢ジョブ型｣のプロジェクトを理解できず､典型的な｢メンバーシップ型｣で､
事業経営監理者､部門監理者､部門専門担当､監督者のヒエラルキーを前提に､
高額契約の支払いはできず､支払う事はできないと､頑強に粘りました｡

それならと､
吾が方は求めに応じず､席を立ち議論を打ち切りました｡

その後彼らは､吾が方の提議提案を上回るスペシャリストを得る事はできず､
結局は､提議提案どおりの基本契約を結びました｡

その結果５年程の期間に､
年商１００億円弱の事業は６００億円の事業に成長させる事ができ､
目標達成を機に吾が方のチームは契約満了でジョブを終えました｡

その後､幾つもの事案への要請を受け､
取り組みテーマは多岐にわたりましたが､
一貫して｢ジョブ型｣でスペシャリストの下に､
分野毎の異能者を組織したチームで､
目標に対し推進する方法は変わらず､
一定の成果をクライントに提供する事ができました｡

一契約は､ビジネスとして決して安価ではないのですが､
求められた｢成果｣は必要にして十分に提供できたと考えています｡

経験を通じ総じて言えば､
一人の｢ジョブ型人材｣の有効な期間は､プロ野球選手と同じで､ほぼ１０年です｡

その１０年の間に､
大きく３本ほど､人材の特技や能力にプロジェクトを主導し､
軸の人材(コーチングできるように)や､プロジェクトを仕上げる人材に育て上げる事です｡

それなら､
業務の幅も広がり奥行きも深まり､キャリアとして誇れます｡
｢ジョブ型人材｣だと言い､便利屋で安価に使い棄てるなら､
｢ジョブ型｣とは言わないのです｡

新卒市場を巡り､
｢人買い屋｣の一連は､如何にも｢ジョブ型採用｣を都合良く強調しますが､
実際は体の良い｢メンバーシップ型｣の囲い込みに聞こえます｡