マイレージサービスの無料航空券は､実際の間尺には合わないが､利用時のサービスやステータスを獲得しようと迷惑三昧を撒く ＡＮＡは線引きを始め

エアライン各社は､
顧客獲得と固定化のために｢マイレージサービス｣に取り組み｡

マイルを達成し｢上級顧客｣を得るためには一定のルールがありますが､
その基本の｢必要搭乗数｣と｢必要マイル｣を得ようとして｢マイル修行｣なる迷惑で無駄な行為が行われ､
必要とする人に設けられた｢路線｣で大挙して迷惑な搭乗を行うため､
本当にその便を必要とする人が利用できず､社会不安を形成し顰蹙を買っています｡

ＡＮＡもＪＡＬも､この種の行為に手を焼いており､
マイル修行だといい平然とするバカ者も利用者であり､お手上げへ追い込まれているのです｡

ＡＮＡは､
先頃､囲い込み顧客の利用者グレード制を既存会員へ通知しました｡

所定のカードで年間の決済金額｢300万円｣で､上下に線引きし､
上位顧客と下位顧客に2028年から分類する事を表明しました｡

次ぎに､自社便での年間決済金額へ絞り込み囲い込むのではと想定します｡
(制度をスタートさせた時の基本ルールへ立ち還り)

例えば､羽田＝伊丹を普通席で月に４往復する利用者は､
一般的に１５０万円の利用者で､北米とヨーロッパを年に１回づつＣクラスで往復すれば大体３００万円になり､
航空券の決済だけで超えます｡
(自身の経験からの算定です)

それが､本当の上位顧客といえますので｡

自身が､それを必要とする業務に就いていた頃の経験ですが､当時は､
ＪＡＬにＪＧＣ(グローバルクラブ)は組織されず､当然ながらＡＮＡにＳＦＣ(スーパーフライヤーズ)などなく｡

ＪＡＬは顧客を担当する地域の支店長が本社の了解を得て
｢JAL is Always Service｣とする､特別なタグを与え､
空港のハンドリングとラウンジを利用させていました｡

80年代の始めに｢ＪＡＬカード｣を制度化し､
顧客の囲い込みと利用頻度に合わせ｢ＪＧＣ｣として分化し顧客の組織化を図りました｡

80年代の後半にＡＮＡもそれに倣い羽田､伊丹､千歳､福岡に｢ラウンジ冨士｣を設備し､
上位顧客に提供し始め､やがて｢ＳＦＣ｣として顧客を組織化するワケです｡

バブル期を経て､
両社のステータスカードを獲得しようと利用者の熾烈な競争が生まれました｡

ＪＡＬは自社ホテルに加え､ホテルオークラ､帝国ホテル､と優良顧客の送客や利用促進で､
足下を固め組織化を強化しました｡

ＡＮＡも､
当然ながら｢全日空ホテル｣を展開し､商事部門も含め真っ向から対抗します｡

バブル経済が弾け､
混迷し始めると､両社とも敷居を低め獲得できそうな顧客の争奪競争に走り､
鎬を削り合う競争になり､一気に顧客の質は低下し､路線に依れば｢ローカルの乗り合いバス｣に堕しました｡

コロナ禍を迎え､
乗客が激減した事と､最大の利用層でもあった｢団塊世代｣の社会的引退で､
新たな顧客獲得に走ったものの､その｢質｣の低さは目を覆いたくなるほどで
｢収益｣を総合的に考えると､両社とも実際には疑問が立ちはだかります｡

そこで､ＡＮＡは顧客の細分化を始めたように思います｡
先ず､初期の頃に戻り自社カードの決済利用が年間300万円で線引きし､仕分けしながら次へ進む｡

また､マイレージサービスのポイントを厳密にし､
本来の｢御礼｣としての｢無償航空券｣提供を制限し､
市場での購買を推奨する方向へ舵を切るようで､
｢ＡＮＡ Ｐａｙ｣での消化を進めさせ､迷惑な｢マイル修行｣を防ぎ､
上質顧客として相応しくない(であろう)顧客の増加を抑制する戦術を採用したように思います｡

と､いう事であろうと考え､
マイル消化なども総合的に考えた上で､昨夜の雨を眺めつつ､

再び｢ＡＮＡ Ｐａｙ｣をスマホ(Apple Pay)へ収納しました｡

＜コラコラコラム ©＞